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& 万科“从商”真相万科“从商”真相
看到毛大庆走进来，你会觉得这根本不像是一次正式的采访。
卷起袖口的白衬衫，黑色休闲裤，一身设计师打扮的毛大庆看上去比以往黝黑瘦削，再加上手上端着的一撂书，他像一位走进课堂的数学老师。他解释道，变黑变瘦是因为“跟着郁亮长跑去了”，手上的书是送给我们的两卷本《童梦京华》，这是毛大庆“致已经逝去的青春”的成果。封面的黑白照片上，童年时的作者已俨然一派“三好学生”的神态。
这位近年来迅速崛起的万科“新一辈职业经理人”，在将北京万科带至集团三甲之后，又迎来了新的挑战：分管刚刚成立6个月的万科集团商用地产管理部，这正是他擅长的领域。
在被万科花了两年时间挖来之前，毛大庆供职新加坡凯德置地，而凯德正是全球最擅长做商业地产的巨无霸。在凯德的13年间，毛大庆主导了凯德置地在京主要商业地产项目——东直门来福士中心的开发建设。现在这个项目已经成为北京别具特色的商业地标之一。
对于毛大庆接下商业地产这个硬骨头，有业内人士谐喻：“万科内部的两大分工变成了三大分工。原来确定的事儿郁亮管，不确定的事儿王石管，现在多了商业地产这个‘半确定的事儿’，归毛大庆管。”
或许在万科总裁郁亮心中，早就为毛大庆挖好了这个“坑”，就待时机成熟时让他跳下去，而让毛大庆来操心这个“半确定的事”，也是最合适不过的。
刚刚在西安结束的万科媒体见面会上，一个非正式场合，当有记者问及商业地产一事时，郁亮半开玩笑半认真地扬声说道：“你问毛大庆去吧，这事他管，也最清楚！”
面对《地产》记者，毛大庆坦承：“商业地产是万科未来重要的业务增长点之一，我们主攻社区商业，目前正处于产品培养期。”
毛大庆的叙述听起来轻松，但做不做和怎样做商业地产，实际上是万科近两年来最沉重的话题之一。
熟悉万科历史的人都知道，正是在12年前，万科把正处在扩张期的万佳百货以近5亿元的价格卖给了华润，构成业内津津乐道的万科“波澜壮阔”减法故事的浓重一笔。
一个轮回过去，万科却要以当年万佳百货无法比拟的规模和深度回归商业。
万科接班人郁亮对商业地产态度极为谨慎，由此更是引发外界传闻对王石和郁亮二人关系以及公司政治的种种演绎，内容扑朔而精彩。
在记者对毛大庆求证上述传说的真伪时，他避开了这个无论如何应对都不会得分的话题。不过，这些或有或无的八卦故事已不重要了。据一位极其熟知内情的业内人士说，万科内部关于这个问题的激烈争吵“已经结束”，大家的态度已从争执趋于一致。双方各退一步，王石的核心价值观得以保留和继承，郁亮也为万科未来的发展加入了新的动力和元素。
其实，万科做商业地产的缘由，应该未如外界所传的那么“精彩”。从两件事上可以看出，万科“从商”的主体原因是类似拿地难这种业务压力而非主观的宏图大志。
一、&据本刊记者与郁亮几次的采访相遇，在提及商业地产时，郁亮并未表现出如外界所传的高亢热情，而是多次提及商业地产赚钱之难，难到了“我还没有听说在中国，谁做商业地产是真正赚了钱的”。
在刚结束的西安媒体见面会上，郁亮再次表示万科绝对是“不得不去做商业”。他认为，在网购时代，商业购物中心越来越受到冲击。所以，“不是说我有兴趣，实在是没办法才做一点儿。万科更有兴趣研究如何成为一个城市配套服务商。”
二、虽然之前内部争吵在持续，但来自土地中商业比例增加的压力持续增大，仅2012年，万科便在上海、杭州、东莞、合肥、南京和青岛等地拿下的商住地块耗资就超过100亿元。万科不得不在具体个案上程度不同地“卷入”商业地产。
不管是毛大庆出场的“放松”，还是郁亮每次的轻描淡写，都显示着万科在商业地产上“顺势而为”和“无为而治”的姿态，但在这个千亿房企今后的版图上，商业地产绝不只是一个配角。
行胜于言。2013年已经是万科正式进入商业的“行动之年”。6月1日，上海万科2049商业街在浦东五玠坊正式开业，项目体量近1万平方米，面积虽不大，却是万科继北京新五街后，又一个自持的社区商业街项目。
之前一个月，在广州万科品牌暨产品发布会上，万科宣布将在今年年内于广州区域推出三个商办项目，包括一个商业综合体，一个商业中心及一个度假酒店项目，其中度假酒店项目将是万科继杭州良渚君澜酒店后，进入酒店业的“再次尝试”。
倒推到3月21日，全球最大体育用品零售商迪卡侬出现在北京的万科中心，与万科宣布达成全国战略合作协议。这意味着，万科商业地产品牌继华润超市后，商家阵营中再次纳入的商业合作伙伴，这种主动与零售品牌商结盟的“万达式”做法，在几年前的万科身上几乎无法想象。
毛大庆很不喜欢用“转型”这个词来形容万科从商。“万科手中有不少项目的商业配套用地，在这种背景下，万科做商业本身没啥奇怪的。并且，住宅依旧是万科的主业，千亿的销量有目共睹。万科何来转型？”
毛大庆坦承，纯住宅用地供应的减少，存量商业地块的逐渐增多，是万科进军商业地产的主要原因。近两年，当万科逐渐意识到缺乏商业地产会成为其获取土地资源的掣肘时，这家标杆企业的躁动与不安已经不难被察觉。
在万科的大本营深圳，2005年以来，纯商品住宅用地供应量每年都急剧下滑。在保障房建设加大力度的2011年，纯商品住宅用地供应量上半年甚至为零。
“当前的城市发展进入到去住宅化阶段，纯住宅用地供应大幅缩水。这一点不仅体现在一线城市，连一些热点二线城市如青岛、济南、苏州都是这样。”毛大庆说。
“万科现在想拿地，就必须同时接手住宅地块配建的商业。我们在北京通州台湖新拿下的地块，有三分之二是商业金融用地。”毛大庆说道。其实不止通州，万科在2009年和2013年拿下的房山长阳两块地块，还有2011年拿下的旧宫地块，土地出让条件中都分别包含了19万、15万、12万平方米以上的配建商业比重。现在，即便是在偏远的城乡结合部，越来越多的土地出让也捆绑了一定比例的商业配套，商业已成为拿地的标配。
在此之前，由于缺乏商业物业开发经验，万科在拿地上吃过闷亏。2009年，在北京房山，万科拿到的土地要比一街之隔的首创贵上一倍——仅仅因为首创向房山政府承诺做一个大型的奥特莱斯商业。
郁亮因此认为，万科不应当拒绝如商业、产业甚至养老地产这些新元素，否则至少在政府眼里，就不是城市主流发展商。他明确表示，万科重新定义自己是“城市发展的配套服务商”。为了做到“称职”，万科不拘泥于商业地产，而是在养老地产、旅游休闲、会展甚至公园垃圾场之类的物业开发上都会广泛涉及。
“未来十年万科必然会碰到规模的天花板，因住宅需求量会稳定下来甚至是萎缩，万科转型成为城市配套服务商，就是为了在规模碰到天花板后，能找到新的增长点。”郁亮表示，“万科的目标是跟这个城市同步发展。但你不给他做配套服务怎么得到城市发展带来的机会呢？”
郁亮对数字一向很敏感，当毛大庆亮出一组数字时，他更坚定了做商业的决心。“就算现在我们不再拿地了，手中的商业地块存量也相当庞大。”毛大庆算着万科的存货：60多家分公司手中几百个项目，粗略估计，商业用地存量大概有600万~700万平方米，货值约为1千个亿。
这700万平方米的存量对早期坚持住宅专业化的万科来讲，是个负担。毛大庆承认，那时万科的应对方法很简单：能卖就卖、能放就放。2007年，为了将住宅用地中的配套商业彻底撇开，万科将所有的商业地产面积外包给凯德商用，但凯德最终只拿走了一块地。
但万科项目多为郊区大盘，区域内生活配套不够健全，因此无论是从住宅营销的角度来讲，还是从政府强制规划的角度来讲，万科都无法回避商业。“这么大面积的商业土地储备，万科显然是做也得做，不做也得做，还不如顺势而为。”毛大庆说。
一旦想通了，负担也就不成其负担了。既然自我定位为“城市发展的配套服务商”，那就要多从城市发展的角度考虑问题。
比如，生地可以变成熟地。位于昌平的金隅万科广场就很典型，建住宅时没想好商业怎么做，就先放一放。随着区域的逐渐成熟和人口增加，这个商业地块，一下变成有“群众基础和需求”的熟地。
“因此这个购物中心我们自己持有开发，目前已有首都电影院、华润万家超市等多个知名品牌入驻。因为是7年前拿的地，地价相对便宜。所以从持有成本、运营成本来看，都很合理。开业之后一定会成为北京北部的区域核心商业区。”
尝到了甜头，看到了希望，万科变得主动了。有机构统计，截至去年12月初，万科在全国拿下纯商业用地达122万平方米，占万科所拿商业综合用地总量的11%，比2011年全年的22.54万平方米增加4倍以上。
日，万科出现在北京崇文门商业金融地块投标现场，让现场一些人士感到“意外”。虽然最后没有拼过具有“地利”的国瑞置地，但也说明看到优质商业地块，万科可以主动出击。
自下而上双轨互动
日，万科商用地产管理部在北京低调成立，郁亮亲临现场见证，这被外界视为万科将商业地产提升到集团战略层面的标志事件。
但这个新设的管理部门只有10人左右，并不采用“事业部制”，既不具备独立法人资格，也不进行独立的财务核算。看似精炼，但专业齐备，包括招商、设计、工程、成本、资产管理、市场推广等，且各专业负责人均有10年以上城市综合体开发运营经验。
对此，毛大庆的解释是，万科将采用“总部模式”与“一线公司孵化模式”来进行双轨推进。即：一线公司作为操作、开发、运营主体，集团部门作为资产管理平台的双向运作的管理模式。而商用地产管理部目前的主要工作是统一技术性规范、对地方公司的商业地产项目提供专业业务指导，调动大商家资源。
不难看出，万科选取了对现有管理体制冲击最小，可以迅速操作的商业地产组织架构。
“土地和项目分别在各个区域公司手中，而每个公司开发、运营情况都不一样。简单的一刀切，都归拢在集团手中，势必会对区域公司的发展现状造成束缚。”毛大庆解释道。“各干各的，双轨推进便于集中集团资源，持续培养专业队伍，以及外部资源整合。”
三年前，郁亮授权万科深圳、上海、北京三家分公司成立商业筹备小组，自主推进、探索商业地产业务。他没有给一线公司下达过任何方式的指示，只给予充分授权，让各公司进行经验积累、总结，并允许失败。集团总部当时也成立了研究小组，和一线公司一起学习、考察，开务虚会。但只听，不给意见。
“这么散打听起来很奇怪，而这就是万科典型的特征和特点，鼓励职业经理人发挥主观能动性，而不是以中央集权，老板发话说了算。”
毛大庆认为这是郁亮的睿智所在，他“发动了一群人的智慧”。郁亮只定了“盖有人住的好房子”这个方向。但“深圳有深圳的做法、杭州有杭州的做法，南方、北方都不一样，最后叠加在一起，就是郁亮想干的”。
这样的实验结果就是，对于商业地产，每个公司冒出各种套路、想法、经验和人才。
不管是利小微薄的“第五食堂”，自持模式尝试的“上海2049”，还是集团首个社区型购物中心北京金隅万科广场，当万科一线公司用不同干法、拿出各种创新业务时，毛大庆觉得万科终于又变得丰富和立体起来。
尽管如此，万科依旧小心翼翼。成立商业地产总部之前，万科连续开了三次会议。毛大庆回忆道：“这三次会议，集中了各公司商业人才，讨论各个案例，对万科商业地产的产品、进入城市等等做了非常细致的部署。”
毛大庆认为，这表明万科商业地产的“模拟考”，到了开始“收口”的时候了。
社区商业，稳妥的实验
中午11点半，北京房山中粮万科长阳半岛小区的“第五食堂”餐厅，记者拿着托盘，跟着不少业主一起排队“打饭”。褐色的实木桌子，厚重的长条凳子，标有“第五食堂”LOGO的竹筷子，虽然叫“食堂”，但颇具文艺小餐馆的风范儿。菜品有荤有素、煎炒凉拌、汤水主食，非常丰富。记者点了一份红烧鸡翅、一份鸡蛋西红柿、一碗米饭，总共花费17.5元。
身边的“饭友”小刘就是小区业主，“第五食堂”开业近一年了，小刘也就基本上没在家开过火。“跟这儿吃方便，味道也好，人均消费基本在20元左右。生意好着呢，到了周末，下午1点多有时还得排队。”
像小刘这样的年轻客群是“第五食堂”的主力消费，他们并不需要经常做饭，“第五食堂”给了他们绝对的方便和偷懒空间。据悉，这个模式不仅得到了万科住户的心，也抓住了董事长王石的胃。
早在2010年，王石在浙江视察“良渚文化村”项目时，就对良渚食街上“第五食堂”的前身，“村民食堂”的早饭——地道的烧饼油条等赞不绝口。而王石的言论不仅在微博上引起大量的关注，也触发了万科物业服务的升级。
而在一个名为“幸福驿站”的房间里，记者看到这儿提供的服务项目包括收发快递、缴纳车险、房屋租赁、衣服干洗、家庭装修等8项品类。经询问，“幸福驿站”与“第五食堂”同属万科物业公司自己经营，其工作人员也都属物业管理，是万科物业包揽社区多项服务类项目的总称。
据悉，这些都是万科旗下小区商业“标配”的一部分。全套的“标配”简称“五菜一汤”，“五菜”为第五食堂、超市、银行、洗衣店、药店等：“一汤”是指万科“幸福街市”。
“五菜一汤”经常被业内视为万科对于社区商业的“投石问路”。毛大庆告诉《地产》记者，这种自持的小型社区商业已经成为万科商业产品模式的重要分支。
在北京，将要在今年年底开业的15万平方米昌平金隅万科广场和位于房山长阳的18万平方米的“FUNMIX”，以及万科金第朗润园12万平方米的购物中心，则属于邻里中心式的社区型购物中心。
这类商业的特点是周边有大量居民，且交通便利。购物中心所选的业态，仅是以解决周边居民日常消费需要为主，如餐饮、超市、电影院、儿童业态、大众体育、娱乐消遣，以及少量百货。而并非像都市型购物中心一样，瞄准高端人群。
毛大庆特别强调“主流人群日常消费”这八个字，是万科开发运营商业地产的关键词。“因为这决定着居民对它的依赖程度。依赖程度越高，项目的风险性越小。”
在他看来，这一类的购物中心不受经济起伏的影响，“你可以不买奢侈品，不买昂贵的化妆品，但基本的生活消费没法丢。”所以最稳定的租金回报，就来自于这类购物中心。它或许离城市中心很远，但是远也有优势，居民更依赖它。
在郁亮和毛大庆眼中，万科商业地产选择什么样的开发模式，可以决定它是金矿还是包袱。所以万科一直十分谨慎，“郁亮也在挑，要干什么、不要干什么，慎重选择。”毛大庆告诉记者。
经过两年多的学习与碰撞，万科做商业地产的思路逐渐清晰、聚焦，社区商业成为未来万科主推的商业形态。
“万科商业地产目前主推两类产品，都在紧紧围绕住宅做文章。第一，首选邻里中心式的社区型购物中心，学习目标是北京望京嘉茂购物中心，现在的凯德Mall.望京；第二，做香港领汇模式的社区商业，也就是已经开展的”五菜一汤“。这两类主流产品在万科商业开发体系中，占到了60%的体量，高端的购物中心产品目前不多，我们也不会主动去做。”
毛大庆表示，万科是世界最大的住宅开发商之一，拥有大量的配套商用面积。其中，相当一部分是位于缺乏商业配套的新城区域，居民对社区商业的需求十分强烈。此外，还有百万业主，如果忘记了这个基础，不做社区商业，而从零开始摸索其他模式，实在太过可惜。“为什么不利用这个优势呢？这可以让万科的商业跟他人有所不同，还能出彩。”
中国购物中心产业资讯中心主任郭增利表示，相对需要巨大投入、风险又高的城市综合体而言，社区商业拥有低投入、稳回报、低风险的特点，规模效应非常明显。尽管单个项目的收益率不一定很高，但是通过规模效应的放大后，收益是相当可观的。
按照万科内部测算，金隅万科广场项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下IRR为15%，项目总投资回报率达到111%.此外，同一产品线下的项目管理结构、商业组合相似，更容易进行资产打包以及运营管理，这非常适合商业地产的金融化趋势，一方面简化、疏通了资产退出的难度，帮助开发商更高效地进行资产组合、现金流管控以及战略发展；另一方面，社区商业的金融化将刺激运营的积极性，不仅能刺激收益率的提高，同时也能完善万科的资产组合结构。
而社区购物中心的产生，反过来又提升了万科业主的客户满意度，成为刺激其住宅销售的催化剂。毛大庆有些得意，“这就叫做一加一大于二，或是一石多鸟，商业风险还相对较小”。
同时，万科也在尝试商业终端的经营，试图建立自己的商业品牌。上面提到的第五食堂、幸福驿站，都是万科在商业终端的尝试。万科物业曾在北京、上海、杭州、广州等近十处物业试水社区食堂，其中在杭州良渚文化村开设的社区食堂相当成功。然后，万科物业在此基础上进行整合，逐渐摸索出一整套标准化、可复制的经营模式，在万科社区广泛推广。
这些业态不销售，均持有，都是微利或者贴钱做，以提升万科社区品质。“香港领汇”则是万科商业当前学习的对象。这家公司把香港最底层保障性住房的社区商业都集中起来，从超市到熟食店，应有尽有，遍布全港，并且自己持有；然后不断改造提升，最后在香港上市，非常成功。且领汇的社区商业地段大多比较偏僻，这点和万科很多商业项目很相似。
采访中，众多对万科长期关注的业内人士也都认为，作为最早把“产品线”概念引入住宅开发的地产商之一，万科成熟的住宅产品线已经将其社区居民进行了首轮的细致划分和明确定位。有了消费者研究的高起点，万科打造社区商业产品的成功概率更高。
“只有拿对地，做对产品，拥有强有力的运营团队，资本能力强大，这些商业配套才能给万科带来百亿的利润收入。”毛大庆说道。
但这是个有中国梦意味的长远目标。消息称，由于处在培养阶段，万科集团层面对各地商业回报要求并不苛刻，只有一个指导性意见“三六五九”，就是三年回报率达到6%，五年后回报率达到9%.有关人士认为这一要求并不高。
毛大庆并没有直接肯定这个说法，他只是表示，郁亮并没有给他任何经营压力。“唯一的要求就是必须组建一支专业团队，但这是个艰巨的任务。”
2009年，当深谙商业地产之道的毛大庆来到北京万科时，很多业内人士都对北京万科在商业地产上的突破寄予厚望。“但是大家都忽略了，商业地产并不是一个运作高手或者一个招商天才就能够解决的，而往往需要一整支团队和一种商业体系的协作。”一位商业地产专家表示。
这位专家认为，万科首先要面对人才和经验的匮乏。万科通过高薪挖角能够拼出一支豪华的商业地产运作团队，但十几年固有的住宅开发理念和习惯的改变却没有这么简单。
这是摆在毛大庆面前的课题。以往，万科在商业地产问题上，尚处于立意不清，态度暧昧阶段。此时，体系已成形，而团队建设便成为首要任务。万科商业人才来自于万达、凯德、世茂、永旺、华联等各个公司，但组建在一起还未实操过一个案例。“对于这个团队的临床水平，我没法给个定论。一切等到年底金隅万科广场正式运营起来，才能有个评说。”
一直以来，深圳、上海和北京等大区域公司是万科商业地产的积极尝试者。不仅规模已很可观，而且几乎尝遍了商业地产的各种类型和模式。虽然做出来的产品名称不同，但基本呈现四大类型：社区型购物中心（如万科广场）、都市型购物中心（如上海虹桥商务地块项目）、写字楼（万科大厦或是万科中心）、社区商业（万科2049和佛山的万科水晶坊、万科红：“五菜一汤”由万科物业经营）。
作为试行商业地产的先头兵，深圳万科布局庞大：将在深圳完成3个总计30万平方米的地标性购物中心，还有约34万平方米的社区商业，以及40万平方米的写字楼开发，计划两年内要达到100万平方米的开发体量。
而上海万科的商业地产项目主要有万科VMO、万科七宝53#地块项目、万科虹桥商务区地块、铜山街项目和上海南站商务区项目。其中，七宝53#地块项目的预计投资额就高达23亿元，而上海南站商务地块更是以54.31亿元的地价成为上海新总价地王。
在万科最新的社区商业中，6月1日开业的上海万科2049商业街则是在自持模式下的又一次尝试。万科2049是万科五玠坊的社区商业，商业体量约为1万平方米。商业街主要以“原味区”和“原创区”两大板块组成，重点布局餐饮、零售以及体验式生活业态。全持有模式所带来的经营上的统一性和整体性，使得这个项目的前景可以被初步看好。
目前，北京万科商业地产项目总建筑面积已超过50万平方米。其中，中粮万科长阳半岛有18万平方米的商业配套，金隅万科广场有15万平方米的商业中心，万科金第朗润园有12万平方米的商业综合体，京投银泰万科郭公庄项目有8万平方米的商业面积。目前除郭公庄项目尚未开工外，其他项目目前均在施工中，预计在2013年-2015年陆续开业。
苏南万科在给《地产》记者的回复中也表明，他们已经构建了涵盖苏锡昆常4地，包括15个商业项目在内的综合体、商业街、酒店和自营业务四大产品体系，呈现出全线进入、密集布局的态势。
其中，综合体项目以苏州万科美好广场和无锡运河外滩为代表。万科美好广场定位“精致生活中心”，总建筑面积8.3万平方米，其中购物中心6.4万平方米，预计2013年下半年开业。目前该项目已确认入驻的品牌有星巴克、绿茶餐厅、精品超市美思佰乐Maxvalu、孩子王等，以及雅诗阁五星级酒店式公寓。
而自营业务系列是苏南万科对商业地产和零售业结合模式的全新探索。目前苏南万科正着手创建多种自营品牌，如v-café、v-restaurant、东篱草堂等，作为对商业街系列的重要补充，丰富商业业态。
佛山万科正在推出南海万科广场和佛山万科广场两个项目。佛山万科向记者表示，佛山万科有自己稳定的招商团队，及完整的按照业态分类的招商人员组织架构，团队成员包括熟悉万科文化的老员工，也包括在知名零售公司和商业地产公司有多年工作经验的专业人士。“万科的品牌在广大商户中有很强的号召力，我们自己的团队有能力完成招商任务。”
在此，不难看出万科一线公司对做商业地产的热情。毛大庆也承认，很多万科一线公司的住宅产品已寥寥无几。“深圳、上海，一半以上的土地都是非住宅用地。”在2013年~2014年间，万科一批社区商业和区域购物中心会陆续开业，诸侯之花将竞相开放。其中包括北京金隅万科广场、深圳九州万科广场、苏南万科美好广场、无锡万科运河外滩、西安万科广场、东莞松湖万科生活广场6个大型购物中心项目。这是一次“集体面试”，万科运营实力的强弱与否，将被放到聚光灯下检验。
摸索和试错
2013年3月，一场业务培训正在上海万科商业事业部中展开，参会的40位成员均为该事业部业务骨干，培训的重要题目之一是“商业地产标杆企业模式研究”。
北京汉博商业投资管理有限公司副总裁李亚明向记者表示，万科一方面试图把自己在住宅领域强大的研发能力挪移到商业地产；另一方面，也在为自己寻找可供参考的同行，万科称之为“对标”。李亚明透露，“这样的标杆包括中粮、万达、凯德、华润、新鸿基等，万科从这些企业的模式、环节、细节入手，反复研磨对比，以打造万科产品的差异化，扬长避短。”
万科这般重视产品研发并不过分。并且它也知道，产品的酝酿过程还是个不断“试错”的过程。
在这个过程中，“购物中心”类型的产品相比“五菜一汤”和商业街，更能挑战万科的“操作力”。因为运作“购物中心”不仅需要发掘商业部分本身价值，还需要更复杂的运营管理能力。例如，项目定位、招商、业态规划、后期运营、运营过程中的品牌调整，这对万科集中资源进行管理和运营提出了更高挑战，而冲在一线的万科三大“首发阵营”——北京、上海、深圳公司，则试出了不同的成绩单。
预计在2013年年底开业的北京昌平金隅万科广场，是万科全国“购物中心试验田”里的“头炮”产品。
该项目体量15万平方米，包括地下4层、地上8层，共设置商业停车位800个。地下4层中，地下1层为华润超市、休闲餐饮和生活配套；地上8层则独创了“天地双街”设计理念，在1至5层室内构建一条主街，6至8层的室外平台打造一条融合各种休闲娱乐和酒吧餐区的空中街区。项目将餐饮、购物、娱乐、社交等功能集于一体，以满足昌平乃至京北消费者的全面需求。
据悉，由于考虑到项目所处郊区位置，为了招商求稳，万科早期曾选择了一条保守路线，早早签下体量为近3万平方米左右的王府井百货作为大主力店，以稳“后宫”。但随着商业零售市场的快速发展，百货业日渐衰微，特别是失去了年轻消费者的“民心”，达不到“吸客”的效果。虽然可以帮助招商消化大量的面积，但大主力店也暴露出越来越多的问题，如租约长、租金低、因体量大造成项目整体业态的丰富度下降。
面对这种情况，万科果断单方面终止了和王府井百货的协定，不再设立大主力店，而改为由多家非主力店组合而成的品牌集合店形式，一个个精品店铺的组合搭配有效地实现了错位经营，且提高了业态丰富度。万科认为，这样的组合比百货店，对于顾客的吸引力更强。
RET睿意德执行董事张家鹏曾为金隅万科广场做过首席招商顾问。在他的印象里，当时的北京万科商业团队成立时间虽不长，但学习、调试的能力非常强，灵活机动。“抛弃已签约的大主力店，顶着违约赔偿的压力重新招商，万科毫不犹豫地就接纳了这个建议，我们甚至没有花费太多口舌。可以看出这个团队很擅长适时调整，抓住市场主流。”
万科在北京另一个正在招商中的购物中心，是位于房山长阳，体量为18万平方米的“FUNMIX”。这是中粮万科城的配套商业，“FUNMIX”的含义，是在把最FUN的业态都MIX到这里。
中粮万科城建长阳半岛项目建设完毕后，大约有7000户居民，约2万人口入住，再加上周边城建、首创等社区的居民，“FUNMIX”必将成为房山长阳区域居民休闲、娱乐的主要场所。
而由社区型扩展到泛区域型的购物中心，则需要更加细致的分析客户构成和需求，提供独特的商业体验。“相对于昌平金隅万科广场，FUNMIX遇到的挑战会比较高，毕竟长阳地区对于很多品牌商来讲，还是个‘生地’。”作为该项目的招商顾问，RET睿意德执行董事聂绮冰对记者言道。
根据对市场的调研结果，万科将“FUNMIX”的商业主题定为：以家庭消费为主的特色娱乐休闲聚集地，引入的业态，并不过于强调游逛体验，而是注重目的性购买，以扩大消费半径。如用迪卡侬这样目的性消费强，辐射力较广的品牌，替换掉以儿童体验为主的“比如世界”，还加大了影院、电玩、娱乐休闲、中高端餐饮等房山区域目前匮乏的业态配比，并引入了不少从未进入房山，但适合当前房山客单价的优秀品牌进驻。目前，已经签署合同或意向的商户有迪卡侬、星美影院、永辉超市、苏宁电器、肯德基、麦当劳、必胜客、万宁、俏江南和乐高教育等，预计在2014年面世。
“我5年前就开始接触这个项目，万科那时就在做招商定位。其实做商业最磨性子，由于很难一下精准地把握需求，势必项目要经过一轮又一轮的品牌调整，逐渐磨合，长时间培育才能出成效，诞生出一个优质的商业物业。”聂绮冰言道。
相比“北京队”的效率，曾经同为“特权”公司的上海军团，一直在困难与探索中缓缓前行。
在上海古镇七宝，其标志性的七莘路和漕宝路的黄金交叉口，印有“万科”字样的巨大喷绘围栏将一幅地块包裹在里面。
“七宝镇53号地块”属于纯商业用地，体量20万平米，是万科早在2003年8月通过招拍挂方式以7900万元的低价拿下的，这同时也是万科在上海的首个纯商业地产项目。根据公示，该项目将被规划建设为“建设一个包括商场、影院及餐饮、展示等服务，并能提供购物、休闲娱乐、文化教育等全方位‘一站式’服务的大型购物中心”。但是，目前这块已经近10年高龄的土地，却仍然看不到任何开工建设的明显迹象，地块上面长着茂盛的杂草。
“万科在上海拿的地块大都相当不错，如虹桥、上海南站以及七宝53号。但除了开出一些小型的社区商业街，上海万科在这些黄金地块上，至今也没有拿出一个完整的作品雏形出来。”上海三益商业地产研究院研策总监陈聪言道。
虽然万科方面曾表示，七宝53号地块迟迟未动工的原因受制地铁建设和拆迁问题。但在陈聪看来，上海万科的整体“艰难”，很大一部分原因在于其内部政策。
万科采用“自下而上”区域公司主导的这一极具活力的管理制度，虽然“发动了一群人的智慧”，但也可能成为商业布局的绊脚石。
“因为万达，华润等都是采用由上到下总部主导的形式，上面想清楚了，下面就好指导操作。而万科刚好相反，这跟传统做商业的路径是反的，因此会比较难把控区域公司的要求。”陈聪说道。
“我跟上海万科的人聊过，他们苦恼在于不知道上面想要什么，没有一个清晰的指导方向。自己摸索吧，也不知道手中的地做什么最合适，怕出错，影响最终业绩考核。”
其实，上海万科的顾虑不难理解，商业地产无论是资金还是人力，投入巨大。虽说可以“试错”，但若真失败，损失要比住宅惨重，没有十足的把握，任谁也不愿主动趟这个雷区。“所以上海万科不会主动做商业地产项目，在资金不足情况下甚至会放慢开发节奏。”
同样是“双轨制度”，北京与上海的结果缘何不同？陈聪认为这和人才团队有着密切关系。“北京商业团队各专业储备相对更丰富，在经验和责权方面，都会更主动一些。而因为思路不清晰，也难以从集团得到具体的指示，上海却是接连换掉区域老总和一线公司老总，但业绩依然不够理想。尤其像七宝53号地块项目，虹桥地块项目等定位高端的区域购物中心，以上海万科当前的实力，比较难以驾驭。”
上海公司小心翼翼地怕“试错”，而深圳万科却真的“试出了错”，比如“万科红生活广场”。
2011年年底，万科首个社区商业项目“万科红生活广场”在深圳开业。万科红生活广场的业态布局分为三层，地下一层为主力店乐购超市，L1-L2分为五大色主题街。与北京万科销售的“五号公社”商业街不同，“万科红”是万科第一次采取售后统一返租的经营尝试。
在深圳万科红生活广场，尽管采用了带租约销售，引入了麦当劳、必胜客等国际快餐品牌，但是占总体量60%~70%的散铺则直接销售，经营权的分离导致业态混乱，商业做得并不好，而主力店未能提前开业甚至比万科红的开业时间还要晚，对整个项目的带动作用并没有如预期实现。
同时由于项目规划时缺乏全面考虑，物业弊端较多，改善难度较大。而“简单销售”给万科带来最大的问题是无法控制业态与品牌，而一旦社区商业无法完善地满足社区居民的需求，万科的品牌就会遭遇质疑。据悉，目前万科红生活广场的后期运营情况，很不尽如人意。
对此次“试错”，毛大庆表示，万科的态度是“允许犯，但是要少犯，而且别重复犯。”
因此，万科已经停止了对此类产品模式的简单复制，而是多方探索，把投资型销售物业，设计为风险小、成活率高的临街商业街。“风险较小的社区商业街则成为万科把握性较强的产品。”
卖与不卖的纠结
尽管“万科红”出现了运营方面的问题，不过从完成销售的目标而言，它倒是十分成功。
说到底，“万科红”的问题并非偶然，它背后折射的是万科现行考核机制的核心——“周转率和现金流”对于职业经理人强大的压力。
郁亮主要看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率和存货周转率等。尤其在经历了2008年的金融危机后，郁亮认为，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转：要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。
因此，郁亮虽然支持万科入商，但并不表明他对商业地产就没有担忧：资金周转过慢。因此为了加速资金周转，销售是最直接的办法。
快速周转让万科迈过了千亿大关，也给一线公司带来极大销售压力。而商业地产这样高投入、长周期的项目，与一线公司总经理的考核指标违背。
“在这种评估体系下，若不快速销售，考核指标怎么能完成得漂亮？不想要年终奖了吗？”一位熟悉万科的业内人士说道。“按照万科过去那套以销售率为主的方式来激励商业地产人才，显然是不足够的。”
在这样的考评体系下，由一线公司决定商业地产的配比情况，以及是否由自己来持有，那他们首先考虑的一定是能卖就卖，即使这样会造成很多优质资产被提前贱卖。同时也会导致区域公司很难集中自己的优势去做商业，因为大家都在忙于销售。
上海万科的一名员工称，同样投入大的工业产业园项目，每平方米要比普通住宅多出300元到600元的成本——这部分的投入由分公司承担，但在年底考核的时候，集团会将此综合考虑进去。如果在住宅产业化上有更多进展，分公司还会因此加分。但商业地产显然并不享有同样的待遇。
在沈阳，了解万科的人士说，总部的考核制度，导致地方公司在商业拓展上进退失据，一些本来计划持有的项目，正在转向散售。“至于卖了之后运营上出的问题，说白了不是万科考核的核心指标。”该业内人士言道。
毛大庆坦言，在万科近700万平米的非住宅土地储备当中，大部分要被卖掉。“具体的持有、销售比例现在还没确定，但按业内惯例，购物中心基本都是持有的。我们开业项目目前还没有，会根据具体的情况再定。”
因此当记者问及“万科要向国际性企业发展，加大持有型物业的比例是否会令万科更有前途”时，郁亮毫不迟疑地表示：“根本不是。很多持有型物业在资本市场上是不受欢迎的，千万不要说固定资产多了就优秀。”
“说到底，我们的商业项目是为了给住宅项目带来更多的附加价值，而不是像其他公司那样要求长期稳定的租金回报。”一位万科的内部人士表示，以周转率和现金流为重要考量指标的万科，无法容忍商业地产对资金过多的占压，更难以抵御投资者对商业地产吞噬现金从而对营业业绩和ROE（净资产回报率）降低的责难。
其实，这种矛盾的局面，不只发生在万科一家身上。上述业内人士爆料，类似像绿城、保利、恒大等涉足商业地产的开发企业，也遇到了这样的棘手问题。“绿城的商管公司现在很难。集团追求销售率，而商管公司目前既没有现金流，又要不停往里贴钱，短期内也无法产生回报。辛苦一年年终奖却拿得很少，搞的人人郁闷。像以商业地产为战略主线的公司，如万达就很不同。在它的体系里面商业是排第一位的，拿的钱就比做住宅的部门多。”
采访中，万科的几家区域公司都不约而同地绕过了这个“敏感”的话题。但随着万科购物中心数目和体量的逐渐增多，其持有愿望与目前的销售额考核该如何平衡？对此，毛大庆并未透露过多，只表示，一切都在逐步调试和试验中。
其实，摸索与试错都是创业者的性格和风格。郁亮曾说，万科不应是守业者，而永远是创业者。“郁亮希望我们当前是有志青年，而两年后则成为有为青年，我想我应该够标准。”已经能跑出全程马拉松的毛大庆表示。
接下来，为了向万科的“有为青年”标准进发，毛大庆还要做些什么？
“中粮有大悦城、华润有万象城，但万科目前尚无一产品可以代表万科的社区商业模式进行全国扩张。且目前各区域公司开发的商业项目还未能形成统一的产品名称和品牌标识、规模效应。因此，整理和统一将是我下一步的工作。”
毛大庆很坦诚地表示，万科不做大跃进式的开发，尚无“N年N城”的宏大愿望。他只是希望能够做出3~4个万科独立操作、运营稳健，符合资本市场要求的成功项目。他很期盼万科第一个社区型购物中心——北京金隅万科广场开业后，业界能这样评论：“哦，原来万科不仅能做好住宅，也能运营好商业。”
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