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南昌大学电子商务概论实验4
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你可能喜欢我们如何打造一家人性化的小公司
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我们如何打造一家人性化的小公司
本文由 Kollway 原创，转载请注明
作为一家创业两年多的互联网公司（ 可唯科技 / Kollway APP），我们从一个4个人的微型创始团队，成长到现在有 15人+的小企业（持续招聘中）。一直信奉 “ 小公司也有自己的企业文化 ” 的这个观点，为打造一家小而美的公司，我们根据公司的实际情况，在逐步完善公司规章制度的同时，也尽可能保留人性化的管理方式。来看看我们是怎么做好公司的人性化的管理吧：
? 1. 弹性上班
上、下班不打卡，这个基本是很多创业互联网公司的标配了。上班迟到半个小时，下班早退半个小时都是允许的，只要每天上班时间能基本达到8小时即可
点评：不要以为这是一种管理形态上的松散，恰恰相反， 这是员工行为习惯培养和互相监督的重要手段。有些同事早上上班迟到半个钟是家常便饭，但他们通常也会很自觉地在下班时晚一点离开，一个人的自觉，带动每个人的自觉，试问你也不会厚着脸皮天天迟到的同时还早退吧？
? 2. 准时发工资
一般公司都会在1-5号这段时间发工资，成立两年多的时间，没有超过5号发工资的记录，更没有拖欠过员工的工资。
点评：准时的作用在工资上永远不只是时间的问题，更是不断续“诚信”关系的重要维系一环。员工工作了就应该支付酬劳，按照逻辑上来说，甚至应该是每日支付，只是为了管理方便，才选择月结的方式，由 “ 日结” 变为 “月结”，你还好意思拖欠员工工资吗？
? 3. 扁平化管理
公司没有设置部门，没有上下等级区分，通常会根据项目建立一个个小组，每个同事都会加入到多个小组中，碰到问题时直接找负责该领域的人协商解决，这保证了公司高效率的运转。
点评：没有设置部门，没有上下级是指并不存在传统体制下的具象化管理形态，而是转变为更加 “ 轻量、便捷、快速 ” 的公司运作模式，比如不同的项目会有不同的负责人，而且是动态的，各自施展自己的优势。
# 公司所有同事的办公桌都是一样一样的，如上图
? 4. 请假方便
同事平时如果有事需要请假、加班、调休等，只需要在 ERP 系统上提交即可，不需要繁琐的审批流程，也不需要提前一两周申请，完全线上化管理。
点评：员工使用公司开发的ERP APP系统实现随时请假、加班、调休等申请，通过后会自动关联到下个月的薪酬计算，只要把关好审核的一环，后面的事情都交给程序实现，不是我们运作简单，而是其实并不需要太复杂。
? 5. 休息自由
公司为每一位同事配一张沙滩床，13:00开始休息，中午一般有一个钟的午睡时间，平时中午睡超过2点也不会有人打扰你继续睡觉。
点评：人为什么睡懒觉？因为累，如果累了，工作效率就会降低，与其这样，何不让需要更多休息的员工多睡一会然后再起来工作呢？我相信，大部分的人自觉，是会影响身边的人的，这除了是一种管理方式，更是团队间的一种默契。
# 睡觉都忙着玩手机是科技公司的一种特色文化
? 6. 舒适的工作环境
为改善工作环境，公司先后搬了两次办公室，后面又重新设计装修了。工作环境提升了，心情也好了，效率也高了。
点评：好的环境首先提高的不是工作效率，而是心情。有了好的心情，才会有好的精力，才会有灵活的思维，最后就会有工作效率上的提升。
# 似咖啡厅一样的公司....- -|
? 7. 休假自由
平时公司会严格按照国家的节假日放假，遇到春节或两个节日紧靠在一块的时候，会根据员工的个人需求进行调休，如今年中秋跟国庆挨得很近，公司提供了如下几种可选的调休方案：
点评：放假就是要开开心心的，懂得根据实际情况采取灵活的休假方式，不仅仅是人性化的表现，更给了员工实在的参与感，还有什么比参与感更重要的吗？
? 8. 着装自由
公司对所有员工的着装没有什么要求（商务同事除外），可根据自己的喜欢随意搭配（格子衬衫 + 短裤 + 拖鞋，很有程序猿的范有木有？）。要是重要的客户来了怎么办？有时会在重要客户拜访当天提前通知员工穿正式一些。
点评：我们虽然有科技公司界流行的文化T 恤，但没特别的着装要求，当然前提是衣着整洁了。
? 9. 根据兴趣安排工作内容
一般公司招聘新的员工进来时，都会征求员工感兴趣的领域及关于个人发展方向的想法，后续会根据员工的兴趣安排培训和工作的内容。比如测试工程师对原型设计感兴趣，在做好他们本职工作的前提下，会培训并尝试让他们学习设计方面的工作；安卓工程师在做好安卓开发的前提下，对iOS或PHP感兴趣的话，会提供设备，培训，和工作任务让他们学多另外一项语言技能。
点评：看一个人是否有能力，不是看他掌握了多少门技术，而是看他是否有优秀的自学能力，技术是有限的，但是能力却可以拓展出方方面面的技术。
? 10. 有一群像朋友、像家人的同事
这个跟我们的创始团队和招聘有很大的关系。我们的创始团队几个人本身就是“同学+朋友+同事”的关系，加上后面招进来的同事基本也都是自己的朋友或员工内荐的方式进来的，所以大家平时无论是工作上，还是生活上，都像朋友或家人一样，配合的默契度也很高。
点评：这种 “血缘系” 的团队组建方式，在公司起步初期会发挥着巨大的作用，一方面让人才招聘变得更加可靠和高效，互相熟悉的情况下甚至不需要去磨合，就已经彼此了解工作习惯和方式。人与人之间被一张互相关联的网联系在一起，就像握紧的拳头，每一次锤击都充满力量。
? 11. 尽可能提供最好的设备
公司为员工都配置了全新的笔记本，其中有一半的员工用的是 苹果 Mac book。虽然设备投入的成本高了许多，但是对于技术人员来说，更好的设备意味着更高的效率。
点评：好的技术，需要优秀的人运用高效的设备去实现出来。技术、人、设备是3个缺一不可的重要元素。
? 12. 少开会，多做事
平时基本没有什么周会，例会，尽可能避免一大群人开会。每天公司内部都会非常多的小组讨论，但都非常简短，只需要叫上相关的几个人，几分钟问题就解决了，然后各自回到自己的工作当中。
点评：很多公司有每天例会，每周例会，每月例会的习惯，对于某些类型的公司，可能是有必要的，但是对于 APP 开发或者类似业务就很无必要了。目前公司的所有工作流程都搬到线上进行，每一个员工在线上被分配了哪些项目，哪些项目里面的哪些问题需要其解决，都非常清晰，一目了然，每个人只要把精力聚焦在自己负责的事上就可以了。当然这中间过程还需要一个能力优秀的产品经理分配任务。不是我们不开会，而是一切开会的过程都缩短到看不到而已。
? 13. 特殊时期可申请在家办公
遇到一些特殊情况（如员工回老家几天），那几天又需要他处理工作上的事情时，可申请在家办公。
点评：这可能是很多员工梦寐以求的功能，是的，可以在家办公，其实只要员工能按时，按质量完成自己的任务，和配合好其他人，就算是去火星办公，也是可以商量的（PS：火星办公属收费项目，需自费）
? 14. 其他
周末双休，项目资金，项目提成，加班调休，餐补，年底奖金，年假，五险，偶尔的下午茶，公司活动等这些基本的福利也有，基本也是很多公司的标配
点评：这些如果都没，是喂不饱程序猿、产品汪、设计狮的。该配备的要配备，不该配备的，创造条件配备......
虽然这些人性化的措施需要投入一定的成本，但员工是企业发展的基础，每一个企业都应该对每位员工心存感激，并服务好他们。从创立公司到现在，员工的离职率为0，对公司的满意度也非常高，应该是对我们人性化管理工作的一次很好的肯定。但以上的很多人性化的管理方式仅适用于小公司，且人数较少的时候可以这样操作，一旦公司人数多了，就需要进行一些必要的调整，目的也是一样：更简单地运作好公司。
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馆藏&46258
TA的最新馆藏小公司如何更有效的发放工资？
说到底，老板是公司奖励政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。制定工资标准这件事估计是每个公司老板最头疼的事，特别是在目前经济形势下，工资定低了，别说招新人，只怕连现有员工也留不住。工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱。相信很多小公司老板都曾和我有过同样的困惑，为什么IBM、HP那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上?先介绍一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年销售额几千万元，问题几百个，员工来来往往标准的小公司。说来惭愧，我从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训，开公司以来，只能一边观察各类企业的成败得失，一边在自身的挫折中不断总结经验，努力寻找适合自己公司的管理方法。现在将我遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨，没准对中国本土的小公司比较实用。30% ：70% VS 60% ：40%?一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈;第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。但是每当招聘时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧?所以很难招聘到高素质员工。而且公司员工与同行或同学朋友交流时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。后来招聘时，我只能采取一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。我又参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。显然，这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险能力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高;当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地控制了人工成本。对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以愿意为员工提供高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。这也产生了一个有趣的现象：经济危机来临时，大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁员而只要维持低固定工资，在很多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显，除了招聘困难，更重要的是员工觉得没保障辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。如果你的公司跟我公司一样不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害相权取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险。面对涨工资的压力这两年物价上涨厉害，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清净，还不见得少挣钱。管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。尽管如此，但我可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满意。我采取的方式是发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，至于五年后如员工想要退股，我定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司纯利润的60%分红反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。当然，各公司搞股份制方法不一样。我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然，正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案，双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。这招还真好使，将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，由于公司一直发展不错，在近五年里没有一个股东离职，经过这几年的分红后，早期入股的股东已经收回了当初所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍。不仅如此，公司重点岗位都有股东，管理上也省了我不少精力。当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的绝对大股东了当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你的地步吧?还有一个小技巧是，以前我公司年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各部门在计算年终奖总数时也有依据了。曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，我颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，我公司的员工相对稳定，公司经营没有产生大的波折。激励政策也需前瞻性说到底，老板是公司奖励政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。但是我也遭遇了两次惨痛的教训。我们公司几年前开始经销某类电子设备，由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂，所以售后服务时间成本很高，严重影响售后服务人员工作效率，同时按照公司规定，售后服务部人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员的当月收入，因此有了该类设备安装或上门售后服务的任务，大家都不愿意去。鉴于此，后来公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但好景不长，很快又产生了一些新问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然自己不拿这份钱那么当然此类工作与他们无关了，所以当销售出这种设备后，只要公司指定的那两个员工有事脱不开身，就往往无法及时给客户安装。更麻烦的还在后头，那两名专业员工干了一段时间后越来越摆谱，除了愿意干此类设备的安装工作外，公司分配的其他任务竟然拒绝接受了。当经理问他们为什么这样时，他们反问：干其他活一次给多少钱?不给钱我们没时间去。这种情况一出现，我觉得实在无法忍受，与他们谈了两次话后效果不明显，于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。还有一个例子。公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%。过了几年时过境迁，由于竞争激烈以及各种成本费用都在不断增长，为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资，季度奖，年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。但当公司将这些情况向员工说明后提出需向下调整提成比例时，遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解。他们一方面觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，日常生活费用越来越高，另一方面又觉得如果公司要求员工创造的利润每年不断增长没有道理，因为现在市场竞争激烈而且每个人的能力不可能无限增长。所以根据大部分员工的想法，当年与上一年员工创造的利润相同，工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢?后来公司销售提成政策虽然强行改变了，但大家心里都不满意，有些人以这为理由辞职了，几年过去了，仍有不少人还耿耿于怀，不时在一些场合提起当年的高额提成比例，令我无话可说。所以制定各种奖励政策时，老板一定要全面考虑，要有前瞻性，不但要根据眼前的情况，还要考虑以后的情况：要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受。因为奖励政策的金额和百分比向上调员工容易接受，向下调整常常会使员工怨声载道。所以如果奖励政策缺乏前瞻性，则随着公司的发展，将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去，代价会很大。事实上，这个世界上没有任何一所学校或培训班是用来培养老板的，哪怕是MBA课程也只能培养出职业经理人，老板是从实践中干出来的，不是培养出来的。知道别人如何失败比知道别人如何成功要重要得多，不过大家读过后未必就不会犯同样的错误。我只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟下水后还得呛点水才能学会游泳。工资预算方法：首先统计出公司每年的流水和利润，然后根据所在城市和行业的平均水平计算出为完成这么多流水和利润应按百分比支付多少的工资总额，其中一线员工应占多大比例，后勤和管理岗位应占多大比例，公司工资现状是否符合上述比例，是否人员大量冗余、工作效率低于市场平均水平，还是根据目前公司员工的工作效率可以适当向上调整公司人员的平均工资……用数字统计出这些后同时还可以判断以目前的管理水平和工资水平能否继续支撑公司生存下去、目前从事的行业对公司来说是否还有前途。当然，不同行业人力资源总成本占公司总费用的比例是不一样的，具体数字上网一搜很容易查到。
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