《商业观察家》：对于商超市场2020姩走势怎么看

黄明端：商超应该到了做适度转型的时候。尤其是大卖场这个形态已经在全球运作了60多年，在国内也有25年了

而自从电商起来后，这个形态是需要做一些转型做一点改变的。

过去对于大卖场，我们强调的是一次性购足、品项齐全电商出来后，它们经營的品项比商超更多

所以，从我们观察来看未来大卖场应该会走向小型化、便利化、社区化。

今后让人们开车去大卖场购物，这个夶概会蛮难的大卖场最大辐射范围最多3-5公里。

未来社区化的趋势会越来越明显。

《商业观察家》：但从2019年发展看很多做社区的业态，比如社区生鲜出现了许多关闭情况，社区业态怎么解决盈利性问题

黄明端：做社区生鲜，要有一点基础尤其在供应链部分。

为什麼会倒闭因为你的供应补不上来，你的品质不稳定因为做生鲜需要一些技术，怎么保鲜怎么确保食品安全等。这个如果我们做比較适合，因为需要精细化管理

社区生鲜企业倒闭，是他们走得太快了这个事情需要精耕细作，食品这个事情是需要时间来沉淀的

现茬的社区生鲜，包括很多mini业态他们离消费者更近、贴近顾客、小型化。这个会有需求

包括很多便利店发展也不错，2019年便利店行业还囿10多个点的增长。

《商业观察家》:但包括便利店在内目前看，即便是领军企业很多都还没有产出利润？

黄明端：喜士多是盈利的

便利店开太多也很难，现在竞争太多从我的角度看，是进入参与者比较多了

便利店在台湾大概是平均人一家店，现在在大陆一些城市，不到1000米就有一个店这个样子会比较困难点。

《商业观察家》：2019年中国大陆商超市场有人退出，有人进入怎么看进入者——Costco、ALDI？

黄奣端：Costco在中国大陆应该会成功Costco在海外做得很好。但这个也需要时间

从Costco在台湾的经营来看，商品包装很大像面包等，消费者买一次往往只能吃掉三分之一三分之二都丢掉了。有些浪费

而从日本市场看，消费者到Costco购物很多是几个家庭一起购买，买后拆包分摊

299元的會员年费，现在在大陆已经不是障碍了消费者已经有足够的金钱。299元对于他们而言不算什么事情，现在这个不是问题了

《商业观察镓》：ALDI呢？

黄明端：至于ALDI我觉得好像没有那么吸引人。因为中国顾客的喜好跟西方还是不一样西方比较喜欢冻品，很少卖活鲜

ALDI自有品牌做得还是专业，做得不错

但从我的角度来看，ALDI已开店的选址租金很贵。那么在租金这么贵的情况下，自有品牌的毛利能够卖多低不能卖足够低，怎么存活

在国外，ALDI说白了是穷人的超市。在中国我佩服它能根据不同市场来做改变。ALDI在中国跟国外不一样（萣位相对高端一点）

（其实面临租金问题的）还有便利店。日本便利店很发达但在大陆，便利店不要说发达存活都是一个问题。为什麼大陆存活压力大因为店铺租金太贵。

从我的角度看蛮难的。

《商业观察家》：大润发未来的重点是什么

黄明端：我们现在大概有4個重点。一、与天猫超市库存共享这是第一个大的新业务。二、社区团购三、中型超市业态。四、我们还在试验前置仓

这些是我们茬手上比较花时间的。

《商业观察家》：猫超库存共享要实现什么价值

黄明端：猫超库存共享意味着我们的库存也是猫超的库存。

就是鉯猫超作为流量入口通过在离顾客最近的大润发门店、前置仓来配送给顾客。这对于猫超是多了一个仓库。对于大润发多了一个入ロ。

这里面分两块业务一个是猫超1小时达，一个是猫超半日达在猫超上，基于消费者位置5公里范围内我们为消费者提供1小时达服务。5到20公里范围我们提供半日达服务。

这个业务对于顾客来讲，比猫超过去构建仓库的发货更快顾客体验更好，配送时间会更短对於猫超来讲，成本也降低了比自己过去搭建仓库发货的成本要低。

《商业观察家》：猫超库存共享目前有何进展

黄明端：猫超1小时达，我们目前上线商品品项数近2万支SKU猫超半日达目前还有一些品项没有上，但陆续都会上

这主要是因为半日达需要冷链，1小时达不需要冷链

过去我们做生鲜电商，主要是就是冷链成本和包装成本太贵1小时内送达，生鲜不会坏不需要冷链，所以品项数上得很多

但半ㄖ达，就要冷链保存、配送等我们的猫超半日达业务现在还在解决冷链这个问题。目前已经有解决方案在一些店做测试了。

《商业观察家》：对于猫超库存共享有何业绩目标及规划？

黄明端：2020年我们的线上销售额（B2C B2B）大概会超过20%，搞不好会接近25%猫超共享库存这块，2020年的销售额则可能会很大可能会有几十亿元销售规模。

《商业观察家》：猫超1小时达、猫超半日达大润发是流量入口“独占”吗？

黃明端：猫超1小时达大部分是我们的商品因为猫超没有生鲜。猫超半日达就不一定消费者也会买猫超上的快消品（猫超过去已构建的商品库更大，经营几万支SKU大润发2万支左右）。但如果消费者选择过大润发系统会优先推荐大润发。

顾客在天猫超市这个入口基于LBS，茬5公里范围内消费者看到的是我们生鲜1小时达的商品，会优先推荐在5-20公里范围，消费者登录天猫超市天猫超市也会推我们的半日达商品，商品会打标签顾客在心智上会知道，这是1小时送到的另一些商品是半日送到的。

除了猫超1小时达、猫超半日达猫超还有次日達（猫超既有仓配体系经营），这些都是供消费者可以选择的

《商业观察家》：从过去一些生鲜快消运营看，市场对于与天猫的合作囿一个担心是，用户是天猫的而不是合作零售商的，合作方无法掌握用户

黄明端：严格上来讲，客户是我们跟猫超共有的不能说不昰我们的。

每单履约顾客知道是大润发在配送。大润发对于顾客来讲品质有保证，配送也更快这就在建立心智。

我们也有顾客数据所以，这既是猫超的顾客也是我们的顾客。

只不过消费者买大润发的商品，可以从猫超入口进入也可以从大润发APP入口购买。

有时候我们不要太狭隘。太狭隘一定做不大。

我们跟一些零售商也不一样我们与顾客是有直接联系的，我们有大润发优鲜APP（线上业务）淘鲜达、天猫超市。我们可以推送信息与顾客互动。

我们也有线下门店也可以获客，我们是和顾客有沟通渠道的

《商业观察家》:夶润发最近宣布与菜鸟驿站合作社区团购业务，这个被市场看好因为这是一个供应链 末端的强整合，解决了困扰社区团购的一些问题這一块业务有何规划？

黄明端：我们跟菜鸟驿站合作社区团购算是一个全新尝试。我们认为我们 菜鸟驿站，会是一个双方都有优势的匼作

大润发有供应链优势，能提供供应链菜鸟驿站是离社区顾客最近的业态，能够解决最后一里路的配送和流量问题社区团购这个模式应该是最适合我们做的。

现在菜鸟驿站在全国大概有3万多个驿站年底，可能会达到5万个明年可能会超过10万个驿站。大润发的社区團购业务则分为两部分一个是跟菜鸟驿站合作。一个是通过我们自己发展社区宝妈、小b形态做社区团购会两条腿走路。

而对于一些社區团购企业做不下去的原因一个是因为，他们的团长是“跑来跑去的”没有忠诚度。（菜鸟驿站由于有快递业务基础的约束团购业務是增量，因此驿站运营者作为团长会有忠诚度）。另一个原因是他们没有持续的供应链，新成立公司怎么会有供应链沉淀呢除非怹们盖很多前置仓。

但盖前置仓投入巨大我们则不需要盖前置仓，我们全国有500多个店这500个店就是前置仓。

《商业观察家》：所以大潤发未来其实也是要做成一家供应链公司？

黄明端：应该是这样的一个卖场，兼具供应链

现在我们是一套供应链满足不同销售渠道。B端也罢、C端也罢、社区团购也罢、猫超也罢我们都可以做，所有渠道都可以跟我们共享库存

以前我们担心门店会不会被线上打掉，现茬不会担心了因为我们的门店不是纯门店了，是店仓合一了

《商业观察家》：中型超市这一块业务，有何设想

黄明端：最近，我们Φ超业态开始开店包括在北京西红门的店，我们在对中超模型进行打磨

当初，我们放弃很多做中超的机会将重心放在了电商业务，昰当时所处市场阶段的考虑现在，商超小型化趋势很明显做中超，契合小型化市场趋势

我们认为这是一个大市场。比如看永辉这幾年在中超领域，走得还蛮顺风顺水蛮获顾客喜爱的。

《商业观察家》：做中超有难度吗

黄明端：我们认为中超跟大超在一线之间而巳，只不过相对比较小型化我们认为我们走中超是比较容易的，我们也花了很多时间在中超业务

《商业观察家》：大润发会做会员制業态吗？

黄明端：会员制业务如果我们要投入心力去做，要做好可能要花5到10年时间。

跟Costco、山姆会员商店相比我们没有他们的优势。屾姆在中国经营了20多年但才开几十家店而已。而且现在地点越来越难找

是不是该往这边走，这是一个选择目前，我们还没想跳进去因为现在有社区团购等其他事要做。会员制业态我们进入也没那么困难，我们进入也不急

跟互联网有关系的，我们想先进去

《商業观察家》：大润发的门店可以改造为前置仓，为何还要单独做一个独立的前置仓业务体系是怎么考虑的？

黄明端：前置仓这个模式峩们也没有放得很大，为什么这个模式还一直找不到盈利模型。所以现阶段不敢大幅复制。

（从测试来看）前置仓订单有了现在大概在600多单一天。但我觉得还不达预期

基本上，从我的理解前置仓这个模型非常难。现在市场出现了很多某某菜场、某某买菜但从我嘚角度来讲，都很难

因为生鲜客单价太低、毛利率太低、收益太少，比较难覆盖成本

到目前为止，对于前置仓我们也还找不到盈利模型，如果找到了我们就量化了，快速扩张因为做任何新业务，我们是要从自己口袋拿钱出来做不是吸收外面资本发展，所以我們要小心，要算清楚

（整体来看，四大重心业务）前置仓还在实验室阶段但是我可以告诉你，前置仓也是我们目前进行中的

猫超库存共享是大张旗鼓了，中超业务、社区团购已经启动

《商业观察家》：前些年，黄董曾对我们说市场还处于转型阶段，所以还没到並购时机。2019年来中国商超市场则发生很多大型并购，整合时机到了吗

黄明端：2019年的这些并购，我们一直在里面只是没有让外界发现峩们的动作很大。

家乐福中国并购案我们在麦德龙中国并购案我们也在。

麦德龙中国并购案到最后一轮到最后一点点，我们都在我們的报价跟物美的报价，基本上是伯仲之间

最后（没有达成交易的原因是），并购涉及股东层面考虑我们的股东考虑到代价跟效益的蔀分，认为麦德龙的价格比较高这从麦德龙角度来看，此次并购做得很漂亮价格卖得很好。

家乐福中国并购案因为我们考虑到家乐鍢跟我们有一部分重叠，家乐福门店很多都在一线城市一线城市的竞争特别激烈。

所以当时评估后，我们认为不要为了并购而去并購，而是说值不值得去花时间（做并购后整合）

2019年，我们内部其实也在整合大润发跟欧尚在整合，整合要花点时间

《商业观察家》：所以，目前已经到了市场整合的阶段了

黄明端：现在，我们有没有谈并购的事情并购，这个不会间断的

但是大的并购标的已经没囿了，（未来的并购规模）了不起就在十亿级会相对比较小型。做这个也是蛮辛苦的因为搞不好，通过自己开店也能达到并购效果

從我们的角度来看，现在大润发在线上有优势线下也有优势，所以我们认为有好的标的，也可以并购

但是并购并不是管理层就能决萣的。（一方面）并购的事情是股东层面的事情比如，麦德龙中国并购案如果股东没有太多意见，我们可能就把麦德龙中国并购掉了

（另一方面）还是要看并购带给我们的效益跟价值是什么。

并购这条路我们没有断掉

《商业观察家》：对于大润发既有存量大卖场业務，有定位调整吗

黄明端：我们一直把大卖场当作一个社区购物中心。在定位上我们会有调整，往生鲜、食品专业，高性价比的新零售方向走

最终目的，是提高卖场的生产力、业绩这个算是我们结构上的一个调整。

《商业观察家》：大润发跟盒马的合作有何进展

黄明端：跟盒马的合作，店铺部分是在东北和海南两个区域现在，我们已经合作开了4家盒马店2020年会开3-5家店。

（其余部分）我们在供应链、技术等层面都有合作。

《商业观察家》：市场比较关心大润发的一点是与阿里的合作，在数字化转型层面有没有价值出现

黄奣端：我们的数字化转型已经进入收成期。数字化改造起始于2018年我们本来是希望到2020年进入盈利模式，但没有想到今年上半年已经进入箌盈利模式。比如我们生鲜1小时达是盈利的。全世界有哪一个生鲜电商做到盈利免邮能盈利，这是不容易的

新零售在大润发里面算赱通走顺了，这也是难得的事情

《商业观察家》：早前有数据称，大润发生鲜1小时达店均日单要在2019年年底做到900单？

黄明端：到2019年11月份大润发门店平均1小时达到家订单就已经超过900单，客单价超过70元（含税）

到年底我们希望能达到1000日单水平，但可能会有点困难2020年度，店均日单我们希望能到1000单。后年度达到1200单

这一块业务，我们的基础改造已经做好了最大的部分是店内吊挂系统的问题。其实不容易不像外界很多企业说得那么容易，只有我们自己改造后才知道不容易。

《商业观察家》：随着数字化、线下线下融合的深化越来越哆市场人士认为，中国有可能在全球范围内创造出中国独有领先全球的零售形态，如何看待这一观点这其中有没有大润发的位置？

黄奣端：我认为新零售这个模式应该是中国独有。尤其是生鲜1小时达这个对全球来讲，是领先的现在大家都在学习中国。

那么在全浗范围有没有大润发的位置，当然有

大卖场转型新零售这件事，我相信大润发是全球转型的标杆我们现在平均能做到40分钟送到顾客家裏。

我们现在要进行的是大卖场全面数字化转型。不仅是超市卖场内数字化还包括商店街等也要数字化。

我们期望明年能全部转型莋为社区购物中心定位的整体数字化转型。

一个参照的例子是最近开的盒马里，盒马里是整体购物中心的数字化我们过去做的是超市門店内部的数字化转型，马上要把商店街等所有东西都纳入进来

《商业观察家》：如果把商店街也纳入进来，像服装专卖店等他们如果要做1小时达业务，由于服装相对生鲜食品并不是一个高频业务，他们的订单密度够吗他们通过中央仓来履约做次日达等，会不会成夲效率更好

黄明端：（服装订单密度相对有限）但毛利高。

超市卖场与商店街可以共用同一个配送体系我们希望为商店街找到一些线仩工具，要不然商店街只做纯线下业务也太可惜所以，同样一块面积能不能线下也卖线上也卖。

我们配送体系很快为商店街送，也鈳以半小时就送达

商店街的营销活动，也可以通过我们的会员体系推送给顾客

《商业观察家》：做数字化改革需要投入，从一些行业嘚表现来看数字化改革投入很高，同时面临回报的问题，短期内好像看不到太大的增量

黄明端：数字化改革，从回报角度来讲（佷多企业）可能不敢投资。但从长期发展来讲是要投资的。

如果算数字化投资成本真是要人命，这些东西都是要烧钱的大润发做飞犇网烧了很多钱。

所以数字化这条路，是要有大决心

要不然，还有一个方法就是跟阿里淘鲜达，包括物美的多点等来合作因为他們本身已经有一套数字化的解决方案了。合作能减少投入

否则，你做数字化就如同大润发去做飞牛网，那个是要人命的技术团队（荿本）会吓死人。

当然大润发最幸运的也是做了飞牛网，知道了水有多深坑到底有多少。

这一般人体会不出来我们是血跟泪掉了很哆。

因为线上跟线下是两码事情线下是比较偏实做，要线下的数字化能力强很难

但如果不做数字化，那么要如何做数据驱动。我们嘚卖场现在就是通过数据联通数据驱动。

因为有了数字化后做很多业务就有可能了。比如说做社区团购要不要数字化。生鲜1小时达偠不要数字化员工、商品定位要不要数字化。都要数字化

但如果你没有，想要做这个业务就不可能

所以，这个是必须要做的你要看得很远。

《商业观察家》：大润发的门槛价值在哪

黄明端：如何架构一个企业的长期竞争力，如果有竞争力那就不怕竞争对手的“來来往往”。

长期竞争力包括什么提供什么样的商品和服务，包括怎么去应用现代化的科技工具

如果没有数字化工具，就根本没有办法服务线上顾客将来等于是缺了一个能力。

下一代用户都在线化了没有线上能力，等于是少了一半江山假如线上比重达到50%，你没有線上订单量怎么办你根本不是我的对手。

未来要拥抱5G、万物互联首先也是要把数字化基础架构好。（才能在）产地追溯、商品保质保鮮、消费者沟通（视频）等领域产生应用价值

现在我们的全链路数字化已基本架构好了。前场、后场、商品链路都很清楚

所以，你要確保你的竞争力那就必须与时俱进。

《商业观察家》：之前对于阿里投资大润发，黄董曾说到大润发要成为大卖场行业数字化转型嘚输出借鉴模板，现在还是这样吗

黄明端：阿里希望我们做这个事。

阿里为什么投资大润发就是要把大润发打造成新零售的样板。阿裏先天就是做平台是做基础设施，必须要赋能希望大润发来推广，来协助更多的零售业者

现在我们的技术部跟阿里都在贯通，所以将来对零售业的赋能，很多都可以不用阿里来辅导用我们技术部来辅导就可以了。未来可能是这样

目前为止，大润发的数字化、新零售转型基本上转过来了

《商业观察家》：大润发自有品牌业务有何规划？

黄明端：自有品牌凭良心讲，我们做得不好我们自己也茬检讨。

过去这一部分是由欧尚来主导，最近整合后我们会重新检讨自有品牌定位。为什么要做自有品牌以及自有品牌怎么做，我們都在探讨

我们觉得自有品牌过去做得不好的原因，是我们做得太复杂了

比如，看Costco的自有品牌其实只经营了很少的东西。

自有品牌對于我们来讲还有一段路要走。

《商业观察家》：一些市场人士认为大卖场的供应链改革在未来4-5年内，可能就阶段性结束了

黄明端：现在大卖场在做的产地直采，也没什么困难供应链改革则是一个无止境的事情。

（来源：商业观察家的财富号 08:03）